Plau am See

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Wappen	Deutschlandkarte
53.45805555555612.262570Koordinaten: 53° 27′ N, 12° 16′ O
Basisdaten
Bundesland:	Mecklenburg-Vorpommern
Landkreis:	Ludwigslust-Parchim
Amt:	Plau am See
Höhe:	70 m ü. NN
Fläche:	115,99 km²
Einwohner:	5.648 (31. Dez. 2010)[1]
Bevölkerungsdichte:	49 Einwohner je km²
Postleitzahl:	19395
Vorwahlen:	038735, 038738 (Karow)
Kfz-Kennzeichen:	PCH
Gemeindeschlüssel:	13 0 76 114
Stadtgliederung:	8 Ortsteile
Adresse der Stadtverwaltung:	Markt 2 19395 Plau am See
Webpräsenz:	http://www.amtplau.de/
Bürgermeister:	Norbert Reier
Lage der Stadt Plau am See im Landkreis Ludwigslust-Parchim

Plau am See ist eine Stadt im Landkreis Ludwigslust-Parchim, im Süden Mecklenburg-Vorpommerns, etwa achtzig Kilometer südlich von Rostock und etwa sechzig Kilometer südöstlich der Landeshauptstadt Schwerin. Die Stadt ist Verwaltungssitz des gleichnamigen Amtes. Seit 1998^[2] ist sie ein staatlich anerkannter Luftkurort.

Inhaltsverzeichnis 1 Geografie 1.1 Ortsgliederung 2 Geschichte 2.1 Name 2.2 12. bis 16. Jahrhundert 2.3 16. bis 18. Jahrhundert 2.4 19. Jahrhundert und Gründerzeit 2.5 Neuere Geschichte 3 Politik 3.1 Parteien 3.2 Magistrat 3.3 Bürgermeister 3.4 Wappen 3.5 Flagge 3.6 Städtepartnerschaften 4 Sehenswürdigkeiten und Kultur 4.1 Bauwerke 4.2 Denkmäler 4.3 Natur und Erholung 4.4 Museen 4.5 Regelmäßige Veranstaltungen 5 Vereine, Sport und Erholung 6 Religionen 6.1 Evangelische Gemeinde St. Marien 6.2 Katholische Gemeinde St. Paulus 6.3 Neuapostolische Gemeinde 6.4 Jüdische Gemeinde 6.4.1 Synagoge 6.4.2 Friedhof 7 Wirtschaft und Verkehr 7.1 Verkehr 8 Persönlichkeiten 8.1 Ehrenbürger 8.2 Söhne und Töchter der Stadt (alphabetisch) 8.3 Persönlichkeiten, die in der Stadt wirkten (alphabetisch) 9 Literatur 10 Einzelnachweise 11 Weblinks

Plau am See liegt am Ausgang der Müritz-Elde-Wasserstraße aus dem Plauer See. Das hügelige Gebiet um Plau ist durch die letzte Eiszeit vor 20.000 Jahren geformt worden und erreicht 109,3 m ü. NHN bei Gaarz den höchsten Punkt, während der Spiegel des Plauer Sees auf 62 m ü. NN liegt. Südlich der Stadt liegt das Naturschutzgebiet Plauer Stadtwald und das Waldgebiet Bürgertannen.

Die Stadt besteht aus den Ortsteilen Gaarz, Hof Lalchow, Karow, Klebe, Leisten, Quetzin, Reppentin und Plau am See.^[3]

Weitere Wohnsiedlungen innerhalb des Stadtgebiets sind Appelburg, Heidenholz, Lalchow, Plötzenhöhe, Seelust und Teerofen.^[4]

Plauer Ortsbild

Die Stadt entstand aus einer slawischen Siedlung und hieß wie das Gebiet um 1235 Plawe. Konstant hielt sich dieser Name bis ins 16. Jahrhundert, wurde aber ab dann entsprechend seiner Lautform Plau geschrieben. Plawe ist der altpolabische Flurname für den Ort, wo evtl. Holz geflößt wurde (plav = schwimmen, flößen, schwemmen). Am 11. Januar 1994 wurde der Name der Stadt Plau durch den Zusatz am See ergänzt, um Verwechslungen mit Plauen und Plaue (Havel) zu vermeiden.

Die Stadt Plau am See ist aus der slawischen Siedlung der Fischer und Flößer Plawe entstanden. Die nördlich gelegene spätslawische Burg und Siedlung Quetzin, deren dendrochronologischer Nachweis bis ins späte 10. Jahrhundert zurückreicht, bildete ein kulturelles Zentrum des slawischen Stammes der Warnower. Nach der 1164 erfolgten Zerstörung der Burg und der Eroberung und Christianisierung durch Heinrich den Löwen gehörte das Land Kuissin den Fürsten von Werle. Das eher versteckt liegende Quetzin verlor nun zunehmend seine Bedeutung an die für den Handelsverkehr weitaus günstiger gelegene Siedlung Plau. Diese erlebte nun ihren Aufschwung und wurde als Stadt erstmals im Jahre 1235 urkundlich erwähnt. Die in dieser Urkunde bestätigten Stadtrechte sind 1225 oder 1226 durch die Fürsten Heinrich Borwin I. († 28. Januar 1227) und Heinrich Borwin II. († 5. Dezember 1226) gleichzeitig mit Parchim verliehen worden. Eine erste Brücke über die Elde an Stelle einer Furt war durch die Anhebung des Wasserspiegels nach dem Bau zweier Wassermühlen notwendig geworden. Die Brücke, die wenig später bereits durch eine zweite, höhere ersetzt werden musste, ist archäologisch auf die Zeit um 1220/22 datiert worden.

Im Jahr 1287 ließ Fürst Nikolaus II. von Werle eine kleine Burg (Schloss), Burg Plau, auf einer am nordöstlichen Stadtrand gelegenen und in den Plauer See ragenden Landzunge erbauen. Erst mit Aufschüttung des Burgwalles und Aushebung des Burggrabens bekam die Anlage Inselcharakter. Die Befestigung der Anlage erfolgte in den Jahren 1448/49 zum Schutz gegen Raubritter, die aus dem Brandenburgischen ins südliche Mecklenburg eindrangen. In den 1540er Jahren folgte der Ausbau zu einer bedeutenden Festung. Neben der Burg- bzw. Festungsanlage entstand an der wichtigen Handelsstraße von Brandenburg nach Rostock die Stadt mit ihrem regelmäßigen gitterförmigen Straßenraster.

Ende des 13. Jahrhunderts erhielt der Ort eine Stadtmauer mit drei großen (Burg-, Stein- und Eldentor) und einem kleinen Stadttor (Mühlentor) weiteren Schutz. Die Stadttore waren bis ins 19. Jh. erhalten. Im Norden und Nordosten sind noch Reste der Mauer und des Wallgrabens erkennbar. Imposant ist die im 13. Jh. errichtete dreischiffige Marienkirche.

Die ursprüngliche Stadtfeldmark in einer Größe von 60 Hufen ist durch Zukauf von mehreren umliegenden Dorffeldmarken erheblich bis auf die heutige Größe erweitert worden. Die so vereinnahmten Dörfer Slapsow (1244), Gedin (1292), Grapentin (1292), Gardin (1300?), Wozeken (1323) und das alte Gaarz (1376/81) fielen wüst, einzig die Dorflage Quetzin blieb bis in heutige Zeit erhalten.

Während das 13. Jahrhundert der Stadt einen großen Aufschwung brachte, ist insbesondere im Verlauf des 14. Jahrhunderts – wie in ganz Mecklenburg – ein Niedergang unübersehbar.

Der Besitz an der Stadt Plau wechselte in den frühen Jahrhunderten mehrfach.

• bis Anfang 1227: Heinrich Borwin I.
• 1229-1238: Johann (als Vormund seines Bruders Pribislav)
• 1238-1256: Pribislaw von Parchim-Richenberg
• 1256-1272: fürstliche Verwandte für den entmachteten Pribislav
• 1272-1277: Nikolaus I., Herr zu Werle
• 1277-1280: dessen Söhne Heinrich I. und Johann I. gemeinschaftlich
• 1280-1283: Johann I. alleine
• 1283-1293: dessen Sohn Fürst Nikolaus II. von Werle
• 1293-1295: Verpfändung an den Ritter Hermann Ribe
• 1295-1298: Verpfändung an den Fürsten Wizlaw II. von Rügen (1260-1302)
• 1298-1316: wieder Nikolaus II. von Werle
• 1316-1337: Herr Johann II. zu Werle-Güstrow
• 1337-1356: Herr Nikolaus III. zu Werle-Güstrow)
• 1356-1375: Verpfändung an Herzog Albrecht II. von Mecklenburg
• 1361-1375: Unterverpfändung an die Ritter Heinrich von Stralendorff, Otto von Dewitz und Dankwardt von Bülow
• 1375-1400: Herr Lorenz von Werle-Güstrow (+1400)
• 1400-1436: Fürsten Balthasar, Johann VII. und Wilhelm von Werle
• 1375-1403/05: Verpfändung an Ritter Heinrich von Bülow sowie dessen Brüder und Kinder, namentlich Vicke von Bülow

Anfang des 16. Jahrhunderts wandte sich Herzog Heinrich „der Friedfertige“ in besonderem Maße den Geschicken der Stadt zu. So ließ er u. a. am Südhang des Klüschenberges 1514 einen Weinberg anlegen nachdem zuvor schon seit 1507 nördlich der Burg ein Weingarten bestand. Nach dem Tod des Herzogs wurde der Weinanbau wieder aufgegeben.

Burgturm

Nachdem das bereits 1287 fertiggestellte kleine Schloss Plau in den Jahren 1448/49 zu einer Burganlage befestigt worden war, erfolgte in den Jahren 1538 bis 1550 durch Herzog Heinrich („der Friedfertige“) der Ausbau zu einer der größten Festungen Norddeutschlands. Im Dreißigjährigen Krieg verwüsteten mehrere Belagerungen durch kaiserliche und schwedische Truppen die Stadt. In diese Zeit fielen 1630/31 und 1638 verheerende Pestepidemien, die unter den Einwohnern weit mehr als 600 Opfer forderten. Es herrschte unbeschreibliche Not. Von ca. 1500 Einwohnern vor dem Krieg lebten nach dem Visitationsbericht der Pfarre im Jahre 1649 nur noch 238 Erwachsene (ab 15 Jahren) und nur wenige Kinder. Nach 1660 wurde die Festung von den Einwohnern ohne Genehmigung des Herzogs geschleift. Erhalten sind die Wallanlage, der Burgturm und das 1822 auf dem Gewölbekeller des ehemaligen Schlosses errichtete Amts- und Postmeisterhaus.

In der Geschichte der Stadt Plau sind eine Reihe von teils verheerenden Bränden überliefert:

• um 1455, u. a. Rathaus mit abgebrannt
• 1553: 60 Wohnhäuser und deren Nebengebäude
• 1560 und 1563 (ohne Schadensberichte)
• 1631: 61 Wohnhäuser und deren Nebengebäude
• 1696: 133 von 177 Häusern, einschl. Schule und Pfarrhäuser
• 1726: 68 Häuser und 25 Scheunen
• 1756: 244 Häuser und 179 Nebengebäude (95% der Bebauung!)

Durch den verheerenden Stadtbrand von 1756 wurde mit Ausnahme der Kirche nahezu die gesamte historische Bebauung zerstört. Viele Häuser entstanden danach auf den alten Grundrissen neu im Stil der Niedersachsenhäuser.

In den Jahren 1735 bis 1787 war die Stadt und das Amt Plau an die Krone Preußen verpfändet. Eine Schwadron preußischer Husaren, die von den Bürgern unterhalten werden mussten, lebte während dieser Zeit auf der Burg und in der Stadt. Das Tuchmachergewerbe gewann in dieser Zeit eine gewisse Bedeutung; so gab es im 19. Jh. zeitweise 2 größere Tuchfabriken (eine private und eine großherzogliche), die insbesondere begehrte Stoffe für Uniformen fertigten.

Das 19. Jahrhundert begann für Mecklenburg mit der Franzosenzeit. 1806 plünderten 18.000 Mann des Korps von General Nicolas Jean-de-Dieu Soult drei Tage lang auch Plau.

Die nachfolgende Zeit war geprägt vom wirtschaftlichen Aufschwung. 1830 entstand in der Stadt eine großherzogliche Maschinenlohnanstalt (Tuchfabrik), 1840 eine Maschinenfabrik mit Eisengießerei. 1845 fuhr der erste Seitenraddampfer Alban über den Plauer See bis nach Röbel/Müritz. 1850 baute Hermann Daries sen. am Ausfluss der Elde aus dem Plauer See eine Kalkbrennerei (Kalkofen) und 1868 kam eine Ziegelei hinzu. Mitte des Jahrhunderts war die Stadt mit 553 wohlgebauten Häusern bebaut. Etwa ab 1880 wurden viele Häuserfassaden modernisiert, wobei Fachwerkfassaden mit Sichtmauerwerk oder Putz verkleidet wurden. 1882 erhielt Plau Eisenbahnanschluss. Ein Plauer Segelverein gründete sich 1884. Das kaiserliche Postamt wurde 1887 gebaut. Zwei Jahre später folgte am Markt das Rathaus im Neorenaissancestil; das alte war kurz zuvor abgebrannt. Erst 1926 wurde das Wasserwerk in Betrieb genommen. Bis dahin mussten die Bürger Wasser aus Brunnen mit mäßiger Wasserqualität beschaffen.

Während im Deutsch-Französischen Krieg 1870/71 für Plau und Umgebung drei Opfer zu beklagen waren, waren es im Ersten Weltkrieg 146. Die Zahl der Opfer des Zweiten Weltkrieges ist nicht genau zu bestimmen. Verschiedene Gedenkstätten erinnern an sie (siehe Denkmäler). Am 3. Mai 1945 zog die Rote Armee kampflos in die Stadt ein. Die Bevölkerungszahl hatte sich durch Flüchtlinge aus dem Osten auf etwa 8000 Personen fast verdoppelt. Die Hotels und Kurhäuser dienten als Flüchtlingsunterkünfte. Die Bodenreform erreichte die Stadt, indem die Stadtgüter Reppentin und Gaarz aufgesiedelt wurden. Die „Fuchsfarm“ Appelburg wurde Betrieb der Sowjetischen Militäradministration. In der Deutschen Demokratische Republik wurden alle größeren Betriebe verstaatlicht.

Nach der Wende wurde ab 1991 der denkmalgeschützte historische Stadtkern mit seinen vielen Fachwerkhäusern und den Gebäuden des Burgbereichs in die Städtebauförderung aufgenommen und zu großen Teilen gründlich saniert. Das Stadtbild hat sich seitdem erheblich verbessert. Nachdem nahezu alle Industriebetriebe in den Nachwendejahren geschlossen werden mussten, sind der Tourismus, der seit 1991 eine sehr positive Entwicklung erfahren hat, und das Gesundheitswesen (Krankenhaus und zwei Reha-Kliniken) von überregionaler Bedeutung.

Zum 1. Januar 2011 wurde die bis dahin eigenständige Gemeinde Karow mit dem Ortsteil Leisten eingemeindet.

Seit 1990 bestehen in der Stadt Ortsgruppen der CDU, SPD und FDP.

Die gegenüber 2006 von 19 auf 17 verringerte Anzahl der Stadvertreter im am 7. Juni 2009 gewählten Magistrat verteilen sich auf:

• CDU: 9
• SPD: 4
• DIE LINKE: 3
• FDP: 1

Durch die Eingemeindung der Gemeinde Karow/Leisten hat sich die Anzahl der Stadtvertreter durch eine am 10. April 2011 in dem eingemeindeten Gebiet stattgefundene Wahl aus besonderem Anlass um zwei Stadtvertreter erhöht:

• SPD: 1
• BI Karow/Leisten: 1

Nach 1945 wechselte die Parteizugehörigkeit zunächst mehrfach zwischen KPD/SED und CDU. Von 1951 bis 1990 waren alle Bürgermeister Mitglied der Blockpartei NDPD. Die seit 1990 demokratisch gewählten Bürgermeister sind:

• 1994-2001: Hans-Heinrich Jarchow, SPD
• 4. Juli 2001 Norbert Reier, PDS, Die Linke
• 16. März 2008 Wiederwahl von Norbert Reier ohne Gegenkandidaten

Das Wappen wurde am 10. April 1858 von Friedrich Franz II., Großherzog von Mecklenburg-Schwerin festgelegt und unter der Nr. 56 der Wappenrolle von Mecklenburg-Vorpommern registriert.

Blasonierung: „In Gold ein rotes, auf einem Sockel stehendes Stadttor mit 5 Zinnen, an jeder Seite desselben eine bogenförmige Ausladung mit je zwei Zinnen, in der Toröffnung ein hersehender schwarzer Stierkopf mit schwarzen Hörnern, geschlossenem Maul und einer goldenen Krone, die fünf abwechselnd mit Lilien und Perlen besteckte Zinken zeigt (Richenbergischer Stierkopf).“

Die Flagge der Stadt Plau am See ist von Rot, Gold (Gelb) und Rot längsgestreift, die roten Streifen nehmen je ein Sechstel der Flaggenhöhe ein, der goldene (gelbe) Streifen nimmt zwei Drittel der Flaggenhöhe ein und ist in der Mitte mit der Figur des Stadtwappens in flaggengerechter Tingierung belegt, wobei sich die Höhe der Figur des Stadtwappens zur Höhe des Flaggentuchs wie 5:9 verhält; die Länge des Flaggentuchs verhält sich zur Höhe wie 5:3.

• Plön (Schleswig-Holstein) seit 1990
• Nysted (Dänemark)

Es gibt über 150 Einzeldenkmale in der Altstadt, die unter Denkmalschutz stehen. Zahlreiche Fachwerkhäuser sind bemerkenswert. insbesondere das Gretchenheim (Rahmwallstr. 1), Bergstr. 6, Große Burgstraße 28, Markt 13 und 15, Am Eichberg 13/15, Ensemble Auf dem Eichberg 1, Stietzstraße 6, 8 und 31, Steinstraße 16 und 18, Eldenstraße 19. In vielen Häusern sind noch Türen aus der Zeit von 1800 bis 1900 erhalten. (siehe auch Liste der Baudenkmale in Plau am See)

• Die frühgotische Ev. Pfarrkirche St. Marien aus dem 13. Jahrhundert. Sie ist das älteste Gebäude und eine der besterhaltenen Backsteinkirchen mit westfälischer Prägung.
• Von der einstigen großen Festungsanlage kündet heute noch der westliche begehbare Burgturm von 1448 mit einem 11 m tiefen Verlies und 3 m dicken Mauern.
• Das Rathaus am Markt im verspielten Stil der niederländischen Neorenaissance mit seinem Uhrentürmchen wurde 1888 erbaut nachdem der Vorgängerbau abgebrannt war.
• Die 1840 errichtete (neue) Synagoge in der Strandstraße. Markant sind die hohen Rundbogenfenster.
• Das 1889 erbaute ehemalige Kaiserliche Postamt in der Steinstraße.

• Technische Denkmale sind
  • die 1916 mit Hilfe von Kriegsgefangenen errichtete Hubbrücke mit einem Hub von 1,60 Meter,
  • die 1834 erbaute und inzwischen mehrfach modernisierte Eldeschleuse mit Hühnerleiter.
• Die Mühle an der Schleuse wurde bereits 1273 urkundlich als Plauer Wassermühle erwähnt. 1756 wurde das Mühlengebäude nach einem Stadtbrand wieder aufgebaut, die Mühle 1930 stillgelegt.
• Die 1858/60 erbaute Bürgerschule in der Langen Straße, die heutige Kantor-Carl-Ehrich-Grundschule wurde um 1993 umfassend saniert.
• Der 1926/27 errichtete Wasserturm auf dem Klüschenberg bietet heute leider nicht mehr die einst gute Aussicht.

• 1881: Denkmal für die Gefallenen von 1870/71 am Markt
• 1882: Denkmal für den Ehrenbürger Dr. Wilhelm Wilde am Altenheim „Dr.-Wilde-Haus“
• 1892: Gedenkstein für den Stadtförster Diedrich Fockenbrock auf dem Klüschenberg
• 1921: Denkmal für die Gefallenen von 1914/18 auf dem Klüschenberg
• 1941: Denkmal für den Ehrenbürger Dr. Ernst Alban auf dem Friedhof
• 1954: OdF-Gedenkstein (nicht mehr vorhanden; eingelagert)
• 1998: Denkmal für die Opfer des 2. Weltkrieges am Klüschenberg
• 2008: Gedenkstein auf dem jüdischen Friedhof
• Plastiken des Bildhauers Wilhelm Wandschneider
  • 1903: der Coriolan an der Seepromenade
  • 1906: der Sieger im Seglerhafen
  • 1922: Gefallenendenkmal 1914/18 in der Marienkirche
  • 1935: der Sämann und Mähender Bauer (links und rechts des Kinos)
  • 1936: der Pfennigjunge an der ehem. Sparkasse Steinstraße

• Coriolan des Bildhauers Wilhelm Wandschneider

• Sämann (Wandschneider)

• Mähender Bauer (Wandschneider)

• Gedenkstein jüdischer Friedhof

• Die Promenade an der Elde von der Schleuse bis zum Hafen zeigt die Fischer- und Flößerstadt Plau und wird weiter geführt bis an den Plauer See. Die Elde kann entweder an der sogenannten Hühnerleiter (Brücke bei der Schleuse), der historischen Hubbrücke oder an der Neuen Brücke von der Umgehungsstraße am Jachthafen überquert werden.
• Der Plauer See bietet seine naturbelassenen Ufern mit Badestellen. Das Nordufer des Sees steht unter Naturschutz (Naturpark Nossentiner/Schwinzer Heide).
• Die Stadt ist Teil der Lehm- und Backsteinstraße, die das Gebiet südlich/südwestlich der Stadt mit den Dörfern Ganzlin (alte Brennerei), Gnevsdorf (Lehmmuseum), Retzow (Filzmanufaktur), Wangelin (Kräutergarten) und Benzin (alte Ziegelei) umfasst.

In Plau gibt es das Burgmuseum, bestehend aus dem Burgturm mit 11 m tiefem Verlies und als besondere Sehenswürdigkeit die funktionstüchtige ehem. Kirchturmuhr aus dem Jahre 1581 und dem technischen Museum im Burghof. Das Burgmuseum ist inzwischen das meist besuchte Museum der Umgebung. Es widmet sich insbesondere dem Plauer Handwerk und der Industrie des 19. Jahrhunderts. Im Mittelpunkt steht der Erfinder der Hochdruck-Dampfmaschine Dr. Ernst Alban. In diesem Museum können eine historische Hochdruck-Dampfmaschine (Modell) und andere historische Maschinen, darunter eine fast komplette Druckerei in Funktion besichtigt werden.

Das 1994 gegründete Bildhauermuseum Prof. Wandschneider zeigt Dokumente und Plastiken des Plauer Bildhauers Wilhelm Wandschneider, einem Ehrenbürger der Stadt.

Nördlich der Stadt in Plau-Quetzin an der B 103 locken die Schauimkerei und das Bienenmuseum der Familie Neumann zahlreiche Gäste an

Die evangelische Kirchgemeinde St. Marien veranstaltet seit 1980 einen Plauer Musiksommer, der den Besuchern und Einwohnern der Stadt ca. 15 Konzertveranstaltungen präsentiert. (Ende Juni bis Anfang September mittwochs 20:00 Uhr)

Ein Anziehungspunkt für tausende Traktoren- und Oldtimerliebhaber aus ganz Deutschland und darüber hinaus ist das jährlich Ende Juni stattfindende Lanz-Bulldog-Traktorentreffen auf dem Bauernhof der Familie Reichelt ca. 4 km nördlich der Stadt.

Der Plauer Badewannenverein veranstaltet seit 1989 am zweiten Wochenende im Juli auf der Elde mit der Plauer Badewannenrallye das größte Volksfest der Stadt.

Die seit 2007 Ende September stattfindenden Müritz-Fischtage erleben mit der Auftaktveranstaltung einen Höhepunkt in der Stadt. Die Restaurants bieten in diesen Tagen ihre kulinarischen Fischspezialitäten an. Ebenfalls seit 2007 veranstaltet die Köchevereinigung plau-kocht.de regelmäßige Kochevents und beteiligt sich an der Organisation vieler städtischer Veranstaltungen.

Plau am See und die nähere Umgebung bieten viele Möglichkeiten für Sport und Erholung, u. a.: Wassersport, Fahrgastschifffahrt, Angeln, Jagd, Baden, Bowling, Reiten, Draisinebahn, Flugsport, Rundflüge, Wanderrouten , Fahrradverleih, Erlebnisbäder, Golf, Wellness, Handball und Fußball.

Die Evangelisch-Lutherische Kirchgemeinde St. Marien besteht seit 1532 als die Reformation die Stadt erreichte. Seitdem wird in der Marienkirche nach der lutherischen Lehre gepredigt. Die Gemeinde gehört zur Ev.-Luth. Landeskirche Mecklenburgs mit Bischofs- und Verwaltungssitz in Schwerin.

Rund 1520 Gemeindeglieder bilden die größte christliche Gruppe in der Stadt. Seit dem 1. Januar 2005 ist die Mariengemeinde mit der Nachbargemeinde Barkow/Broock (knapp 280 Gemeindeglieder) verbunden. Die Pfarre ist seit 1. Mai 2007 mit einem Pastorenehepaar mit einem Stellenumfang von zusammen 150% besetzt. Neben dem Gemeindedienst ist die Krankenhausseelsorge in den Plauer Kliniken ein wichtiger Tätigkeitsbereich.

Die Marienkirche ist neben ihrer Funktion als Gotteshaus auch eine beliebte touristische Sehenswürdigkeit. Besonders die Turmbesteigung mit einem herrlichen Rundblick über die Stadt und ihre Umgebung mit dem Plauer See zieht zahlreiche Besucher an.
Bereits seit 1980 findet in der Marienkirche im Sommer der Plauer Musiksommer mit wöchentlichen Konzerten (mittwochs 20:00 Uhr) ein breites Publikum.

Nach der Einführung der Reformation in Plau spielte der katholische Glauben lange Zeit keine Rolle in der Stadt. Erst im Verlauf des späten 19. Jahrhunderts kamen Landarbeiter (Schnitter) vorwiegend aus Polen nach Mecklenburg und damit auch in die Plauer Umgebung. Zum Gottesdienst fuhren sie nach Meyenburg und nach Parchim wo sich bereits katholische Gemeinden gebildet hatten. Der Wunsch nach einem eigenen Gotteshaus in Plau erfüllte sich erst 1921 als die ehemalige Synagoge erworben und geweiht werden konnte. Sie diente bis zur baupolizeilichen Sperrung wegen Einsturzgefahr 2003 als Gottesdienstraum. Bis zum Herbst 2007, der Einweihung eines neuen Gemeindehauses mit Kapelle (ein umgebautes und saniertes Fachwerkhaus) fanden Gottesdienste in der evangelischen Marienkirche statt. Die katholische Gemeinde mit ca. 300 Gliedern wird vom Pfarramt in Goldberg verwaltet. Die Oberverwaltung obliegt dem Bistum Hamburg.

Ein neuapostolischer Prediger trat in Plau erstmals 1927 öffentlich auf. Nur schwer konnte sich die kleine Gemeinde gegen den Widerstand der evangelischen und katholischen Kirche etablieren. Ihren größten Zuwachs erlebte sie durch die Flüchtlingsbewegung nach dem 2. Weltkrieg. Fanden die Gottesdienste und Zusammenkünfte der Gemeinde früher in Privathäusern statt, besitzt sie seit den 1980er Jahren ein eigenes Gemeindehaus.

Nachrichten über eine jüdische Gemeinde im Plau des späten Mittelalters liegen nicht vor. Anfang 1753 zogen die ersten beiden Schutzjuden in die Stadt. Die Personenzahl in der Plauer Gemeinde war nie sehr groß: 1769 = 5 Schutzjuden und ihre Familien, 1792 = 6 Schutzjuden mit Familien, 1810 = 53 Personen (ohne kleine Kinder), 1830 = 63, 1860 = 65, 1890 = 36, 1925 = 13, seit Anfang 1939 lebte kein Jude mehr in Plau.

Die neue Synagoge in der Strandstraße ist am 23. Oktober 1840 feierlich geweiht worden. Nachweisbar ist eine Vorgängersynagoge in der Judengasse (Ersterwähnung 1763), dies war jedoch lediglich ein kleiner Betraum in einem Wohnhaus. Die Synagoge in der Strandstraße fällt durch ihre ungewöhnliche Architektur, insbesondere die Gestaltung der straßenseitig gelegenen Fensterfront, auf. Der letzte jüdische Gottesdienst fand im September 1902 unter Beteiligung des evangelischen Ortspastors August Wiegand statt. Im April 1920 erwarb der katholische Fabrikant Paul Strauss aus Essen das Gebäude und überschrieb es der katholischen Gemeinde die es mehr als achtzig Jahre als Gotteshaus nutzte. Der Toraschrein diente als Teil des Altars.

1961/62 wurde das Gebäude instand gesetzt und durch einen Anbau an der Südseite erweitert. Durch weitere Umbauten sind die alten Fenster und Türen komplett erneuert sowie auch der Innenraum durch einen neuen Fußboden und neues Gestühl wesentlich verändert worden. Lediglich die Frauenempore und der ehemalige Toraschrein blieben in ihrer Substanz weitgehend erhalten. Nach 1990 hat sich aufgrund von Fundamentsetzungen der bauliche Zustand weiter erheblich verschlechtert, was 2002 zur baupolizeilichen Sperrung führte. Im Jahr 2005 wurde der Bau als Kirchengebäude offiziell entwidmet. Inzwischen befindet er sich in Privatbesitz und steht leer. Der Toraschein wurde geborgen und in der Sammlung zur jüdischen Geschichte Röbel/Müritz verwahrt. Obwohl derzeit kein Nutzungskonzept vorliegt, ist ein Abriss des Gebäudes entgegen der Ansicht einzelner besorgter Personen^[5] gegenwärtig nicht zu befürchten.

Ein kleiner, in den 50er Jahren des 18. Jahrhunderts angelegter und mehrfach erweiterter, jüdischer Friedhof am Klüschenberg besteht mit einigen historischen Grabmalen noch heute. Die letzte Beisetzung fand 1951 statt. Die Grabmale wurden im September 2008 gereinigt und ausgebessert, außerdem am 16. September 2008 ein Gedenkstein aufgestellt.

Plau am See liegt an den Bundesstraßen 103 und 191. Etwa zehn Kilometer östlich von Plau verläuft die Bundesautobahn 19 (Berlin-Rostock) und etwa 25 Kilometer südlich die Autobahn 24 (Berlin-Hamburg). Die Stadt ist über verschiedene Bus- und auch Schiffslinien zu erreichen. Plau am See liegt an der Bahnstrecke Güstrow–Meyenburg, auf der seit dem Jahr 2000 kein regelmäßiger Zugverkehr mehr stattfindet. Vereinzelt fahren noch Güter-, Arbeits- und Traditionszüge. Der Öffentliche Personennahverkehr wird seitdem auf der B103 von Meyenburg über Karow bis Güstrow von der Reisedienst Parchim GmbH mit Bussen im Auftrag der Landesregierung durchgeführt. Die Prignitzer Eisenbahn GmbH ist bemüht, wieder eine regelmäßige Verbindung zwischen der Prignitz und dem Ostseeraum über Güstrow herzustellen.

• Ernst Alban (1791–1856), Augenarzt und Maschinenbauer – 1. Ehrenbürger 1841
• Wilhelm Wilde (1829–1881), Mediziner – 2. Ehrenbürger 1880
• Gustav Bardey (1826–1905), Wasserheiler – 4. Ehrenbürger 1887
• Christian Eichbaum (1815–1905), Senator – 5. Ehrenbürger 1899
• Wilhelm Wandschneider (1866–1942), Bildhauer – 7. Ehrenbürger 1926

• Adolph Alexander (1799–1869), Kaufmann, Politiker
• Gerhard Andrees (* 1936), Kunstmaler
• Jürgen Andrees (* 1935) CDU-Politiker, Landrat a.D., Landtagsabgeordneter a.D.
• Anna (1485-1525), Prinzessin zu Mecklenburg, Landgräfin von Hessen
• Friedrich Bohndorff (* 1848), Afrikareisender, Ornithologe
• Alfred Brunswig (1877-1927), Philosoph
• Ludwig Düwahl (1879–1940), Illustrator
• Jürgen Gundlach (* 1926), Philologe und Dialektologe
• Hans Koch (1876–1939), Kunstmaler
• Philipp-Sebastian Kühn (* 1977) SPD-Politiker, Mitglied der Hamburgischen Bürgerschaft.
• Friedrich Lange (1834–1875), Historienmaler
• Peter Paetzold (* 1935), Chemiker
• Wilhelm Pargmann (1884–1944), SPD-Politiker, Mitglied der Preußischen Landesversammlung
• Wilhelm Techmeier (1895–1971), Kunstmaler

• Ernst Alban (siehe Ehrenbürger)
• Gustav Bardey (siehe Ehrenbürger)
• Rüdiger Döhler, Chefarzt im Klinikum Plau am See (1995-2007)
• Johann Dornblüth (1784–1857), Mediziner
• Ferdinand Klitzing (1807–1883), Bürgermeister
• Wolfgang Muchow (1933–2002), Lehrer und Kunstmaler
• Wolfgang Nußbücker (* 1936), Orgelbaumeister und Kantor
• Michael Schulz (* 1963), Jazzmusiker und Komponist
• Andre Thieme (* 1973), Springreiter
• August Wiegand (1864–1945), Pastor, Kirchenrat
• Evert Wichtendal (2. Hälfte 16. Jh.), Bronzegießer

• Heidemarie Ruchhöft: Chronik der Stadt Plau am See, Plau am See 2009, 208 S., keine ISBN (Hrsg.: Druckerei A. C. Froh, Inh. Thomas Leppin, Plau am See)
• Georg Christian Friedrich Lisch: Geschichte der Stadt Plau und ihrer Umgebungen. Schwerin 1852
• Heidemarie Ruchhöft, Fred Ruchhöft: Plau in alten Ansichten (Teil 1). Zaltbommel 1992, ISBN 90-288-5473-8
• Heidemarie Ruchhöft, Fred Ruchhöft: Plau in alten Ansichten (Teil 2). Zaltbommel 1996, ISBN 90-288-6266-8
• Fred Ruchhöft: Die Entwicklung der Kulturlandschaft im Raum Plau-Goldberg im Mittelalter. (Rostocker Studien zur Regionalgeschichte, Band 5), Rostock 2001 (ISBN 3-935319-17-7)
• Dieter Rühe: Die Parseval-Flugmaschine von 1910 und andere Flugprojekte am Plauer See. Schwerin 2001, ISBN 3-928820-12-5
• Ingeburg Baier: Mein Plau am See – wie ich es erlebte. Rostock 2004, ISBN 3-937179-38-0

1. ↑ Mecklenburg-Vorpommern Statistisches Amt – Bevölkerungsentwicklung der Kreise und Gemeinden 2010 (PDF; 522 kB) (Hilfe dazu)
2. ↑ amtplau.de – „Entwicklung und Chronik nach der Wende“
3. ↑ Zweite Satzung zur Änderung der Hauptsatzung der Stadt Plau am See vom 15.06.2004 (PDF-Datei)
4. ↑ Geoportal MV
5. ↑ Frank Pergande: Der Synagoge droht das Ende, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 1. September 2010, S. 2.

• Offizielle Seite des Amtes Plau am See
• Modell der Synagoge Plau am See

Der Projektmanager bewegt sich dabei zwischen den Größen

• Zeit: Projektdauer und Termine
• Kosten
• Inhalt, Umfang und Qualität des Projekts und seiner Ergebnisse

Diese drei Größen werden von den Stakeholdern oft unterschiedlich und evtl. widersprüchlich gesehen. Um den Projekterfolg zu gewährleisten, muss der Projektmanager also zunächst die Interessen der Stakeholder transparent machen und dann gemeinsam mit ihnen eine Projektplanung erstellen. Letztendlich wird mit dem Auftraggeber eine Priorität dieser Größen festgelegt, auf der dann die Projektsteuerung aufgebaut wird. Das Projektreporting beschreibt das Projekt (oder die einzelnen Ergebnistypen des Projekts) dann immer in Bezug auf diese drei Größen.

Wenn die Organisationsform eines Unternehmens Ressourcenkonflikte erwarten lässt (zum Beispiel Matrixorganisation), wird manchmal eine vierte Steuergröße „Personal“ beschrieben. Auch wenn Personal sonst ein Teil der Kosten ist (Personalkosten), kann es entscheidend sein, bestimmte Personen im Projekt zu haben. Dies sollte explizit beschrieben und allen Stakeholdern transparent sein. Abweichungen werden im Projektreporting transparent gemacht.

Das magische Dreieck zeigt auch, dass eine Änderung an einer der Steuergrößen automatisch zu Änderungen an einer oder beiden anderen Größen führt.

Die Leitung des Projekts liegt beim Projektmanager, der häufig auch Projektleiter genannt wird. Er ist gegenüber dem Auftraggeber für das Projekt verantwortlich und berichtspflichtig. Gegenüber dem Projektteam ist er sachlich, aber nicht disziplinarisch weisungsberechtigt.

Zur erfolgreichen Projektdurchführung benötigt der Projektmanager

• Kenntnisse des Projektmanagements,
• allgemeines Managementwissen,
• produktspezifisches Wissen,
• Ausdauer und Belastbarkeit,
• eine ganzheitliche und nachhaltige Denkweise,
• zwischenmenschliche und kommunikative Fähigkeiten.

Neben dem methodischen Können sind die sozialen Fähigkeiten eines Projektmanagers für den Projekterfolg entscheidend. Projektmanagement ist immer auch Risiko- oder Chancenmanagement: In jedem Projekt treten ungeplante Situationen auf. Einen guten Projektmanager macht aus, dass er solche Situationen früh erkennt, mit wenig Reibungsverlusten wieder in den Griff bekommt und die sich stellenden Möglichkeiten nutzt. Projektmanager sollten daher über Erfahrungen verfügen, die auf zwischenmenschlicher Ebene die Gebiete von Kommunikation und Konfliktmanagement, Teambildung und Motivation umfassen. Anreizsysteme spielen dabei eine zentrale Rolle.^[1]

Bei intern nicht vorhandenen Kapazitäten kann die Rolle des Projektmanagers auch extern vergeben werden.

Je nach Größe und Komplexität des Projektes können Aufgaben im Projektmanagement delegiert, geteilt oder in Personalunion bearbeitet werden:

• Eine Möglichkeit besteht darin, das Projekt in Teilprojekte zu unterteilen, die klar voneinander abgegrenzt sein müssen. Jeweils ein Teilprojektleiter übernimmt dann die Steuerung dieser Teilprojekte und berichtet an den Projektmanager.
• Eine andere Möglichkeit ist die Teilung nach Aufgabenbereichen. Beispielsweise können das Termin- und das Kostenmanagement oder das Risiko- und das Qualitätsmanagement jeweils bestimmten Personen mit entsprechender Qualifikation zugeordnet werden.

Aufgrund verschiedener Strukturen und Methoden des Projektmanagements (PM) (siehe auch Abschnitt 4.3f, PM-Systeme und Projektphasen), für die teilweise eigene Vorgehensmodelle existieren, richtet sich die Wahl der Vorgehensweise zur Durchführung eines Projekts (inkl. des Projektmanagements) meist nach:

• Vorgaben der Organisation oder des Auftraggebers (Richtlinien)
• Größe des Projekts (zum Beispiel Anzahl Personentage)
• Komplexität des Projekts, wobei man nach technischer und sozialer Komplexität unterscheidet
• Branche des Projekts, falls ein branchen-/produktspezifisches Vorgehensmodell verwendet wird
• weiteren Projektart-Kategorisierungen wie zum Beispiel Entwicklungsprojekt, Lernprojekt, Wartungsprojekt, ...

Mit der Projektdurchführung kann eine einzige, aber auch mehrere tausend Personen befasst sein. Entsprechend reichen die Werkzeuge des Projektmanagements von einfachen To-Do-Listen bis hin zu komplexen Organisationen mit ausschließlich zu diesem Zweck gegründeten Unternehmen und massiver Unterstützung durch Projektmanagementsoftware. Daher ist eine der Hauptaufgaben des Projektmanagements vor Projektbeginn die Festlegung, welche Projektmanagementmethoden in genau diesem Projekt angewendet und gewichtet werden sollen. Eine Anwendung aller Methoden in einem kleinen Projekt würde zur Überadministrierung führen, also das Kosten-Nutzen-Verhältnis in Frage stellen.

Werden mehrere Projekte gleichzeitig gesteuert und koordiniert, spricht man von Multiprojektmanagement. Multiprojektmanagement, das häufig etwa bei großen Unternehmen anzutreffen ist, stellt besondere Herausforderungen an die Beteiligten, weil hier Zusammenhänge, z. B. konkurrierende Ressourcen, über mehrere Projekte hinweg koordiniert werden müssen. Ein Spezialfall wird z. T. auch „Enterprise Project Management“ (EPM) genannt; dabei sind diese Projekte unternehmensweit und organisationsübergreifend zu steuern.

Vom Multiprojektmanagement abzugrenzen ist der Begriff des Programmmanagements. Unter einem Programm versteht man in diesem Fall ein Bündel inhaltlich zusammengehörender Projekte. Programmmanagement ist im Gegensatz zu Multiprojektmanagement aber zeitlich limitiert, ähnlich wie ein Projekt. Multiprojektmanagement kann als Form der unternehmensweiten Ressourcensteuerung hingegen unbegrenzt eingesetzt werden.

Großprojektmanagement ist dem Programmmanagement ähnlich, wobei das Programmmanagement in der Regel Einzelprojekte eines Themenbereichs steuert und das Großprojektmanagement die Teilprojekte eines Großprojekts koordiniert.

Im Projektportfoliomanagement werden die Projekte eines Unternehmens verwaltet. Das Portfoliomanagement konsolidiert Kennzahlen aller Projekte eines Unternehmens, sowohl laufender als auch geplanter. Damit liefert es dem Unternehmensmanagement projektübergreifende Information zur Steuerung des Gesamtbestandes an Projekten.

Nahezu alle Teilbereiche des Projektmanagements werden heutzutage durch Projektmanagementsoftware unterstützt. Sie gestattet dem Projektmanager, die Planinhalte für das Projekt vorzugeben, so dass anschließend alle Beteiligten dort ihre jeweiligen Arbeitsaufgaben und -fortschritte abfragen bzw. eintragen können. Sie ermöglichen eine Auswertung des aktuellen Projektstands nach diversen Gesichtspunkten (beispielsweise hinsichtlich Frist- oder Budgeteinhaltung), auch mit Hilfe von grafischen Darstellungen (beispielsweise Gantt-Diagrammen). Zu vorab definierten Meilensteinen oder zum Abschluss werden Reports generiert.

Während für manche Teilbereiche des Projektmanagements speziell darauf ausgerichtete Systeme eingesetzt werden können, kommt für zahlreiche Zwecke vielfach allgemeingültige Software (wie Textbearbeitung, Tabellenkalkulation ...) zum Einsatz, zum Teil unter Verwendung von Mustervorlagen. Zur Kommunikation werden praktisch immer Mailsysteme benutzt, in virtuellen Projektteams oder mit verteilten Stakeholdern häufig auch Webkonferenzsysteme und elektronische Meetingsysteme, die die Durchführung von Meetings und Workshops über das Internet ermöglichen.

Wikis werden unter anderem für das Wissensmanagement ebenfalls als Werkzeuge im Projektmanagement eingesetzt.^[2]

Die Unternehmen und Organisationen wenden PM-Werkzeuge in der Praxis in hohem Maß unterschiedlich an. Dabei wird teilweise auch ERP-Software verwendet, die das ganze Unternehmen abbildet und gleichzeitig über Projektmanagementfunktionen verfügt.

Um das häufige Scheitern von Projekten (siehe auch Chaos-Studie) gibt es immer wieder anhaltende Diskussionen um die Erfolgsfaktoren von Projekten. Als wesentlicher Faktor wird dabei das Projektmanagement genannt.

Projektmanagement als Erfolgsfaktor:

Das professionelle Management ist als zentrales Erfolgskriterium von Projekten zu sehen. Insbesondere sind

• die Projektgrenzen und die Projektziele adäquat zu definieren
• Projektpläne zu entwickeln und einem periodischen Controlling zu unterziehen
• Projekte prozessorientiert zu strukturieren
• die Projektorganisation und Projektkultur projektspezifisch zu gestalten.
• eine spezifische Projektkultur zu entwickeln und
• die Beziehungen des Projekts zum Projektkontext zu gestalten.

Projektmanagement leistet einen Beitrag zur Sicherung des Projekterfolgs, kann diesen aber nicht allein sichern, da es auch weitere Faktoren wie z.B. die Unternehmensstrategie, Wettbewerbssituation, etc. gibt, die den Projekterfolg beeinflussen.
Quelle: IPMA nach Gareis bzw. Patzak, Rattay

Solche Voraussetzungen für erfolgreiches PM, die nur außerhalb des Projektmanagements erfüllt werden können, sind z. B.:

• Commitment der Stakeholder: 'Sponsor' für das Projekt, Akzeptanz des Projekts und seiner Ziele
• Angemessene Projekt-Infrastruktur: Organisation, Methoden und Werkzeuge sind verfügbar
• Kompetenz der dem Projekt zugeteilten Personen

Darüber hinaus erschöpft sich 'Projekte erfolgreich führen' nicht im Beherrschen der PM-Methodik. Vielmehr wird der Erfolg in hohem Maß auch von den persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten ("weiche Faktoren") aller Beteiligten inkl. der Projektmanager bestimmt.

In den Normen und Standards sind Projektmanagement-Methoden und Vorgehensmodelle zu unterscheiden. Während sich erstere auf bestimmte Teildisziplinen des Projektmanagements (Risiken, Anforderungen, Terminplanung ...) beziehen, versucht man mit sog. Vorgehensmodellen die Abfolge der Tätigkeiten, also die Prozesse für das Projekt und das PM möglichst präzise festzulegen; weit verbreitet ist das V-Modell.

Die Aufgabenstellungen, Methoden, Instrumente und Ebenen des Projektmanagements sind im Wesentlichen gut bekannt und dokumentiert. Ziel sollte es jedoch sein, eine möglichst weit verbreitete, einheitliche Begriffsbasis und Terminologie zu etablieren und zu fördern. Dieser Aufgabe stellen sich diverse Normierungsinstitute und PM-Verbände:

• Insbesondere ist hier das amerikanische Project Management Institute (PMI) zu nennen, das mit seinem Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) das englischsprachige Standardwerk zum Projektmanagement herausgegeben hat. Viele der folgenden Informationen beziehen sich auf den PMBOK Guide, da er sich durch die sehr strukturierte Darstellung eignet, um die Besonderheiten von Projekten und Projektmanagement darzustellen.
• Für Deutschland finden insbesondere die Normen DIN 69901 Anwendung.
• Als internationaler Leitfaden für Qualitätsmanagement in Projekten ist die Norm ISO 10006:2003 veröffentlicht worden.

Für den Praxiseinsatz legen Unternehmen / Organisationen in der Form von PM-Handbüchern, PM-Leitfäden etc. fest, wie das PM in ihren Projekten anzuwenden ist. Die einzelnen Vorgaben beziehen sich dabei i. d. R. auf Standards wie sie in diesem Kapitel genannt werden, sie werden dabei aber häufig unternehmens- oder situationsspezifisch (Projektart und -Größe etc.) angepasst (reduziert, vereinfacht, individuell ergänzt, auf Werkzeuge adaptiert, ...).

• IPMA Competence Baseline (ICB 3.0): PM-Standard des Projektmanagementverbandes International Project Management Association (IPMA); dezentral organisiert, in Deutschland durch die GPM
• PMBOK Guide: ursprünglich US-amerikanischer PM-Standard des Projektmanagementverbandes Project Management Institute (PMI)
• PRINCE2: inzwischen weit verbreitete Projektmanagementmethode aus Vereinigten Königreich
• DIN 69901: findet derzeit international großen Anklang und geht stark in die ISO 21500 ein

Um die Arbeits- und Organisationsform Projektmanagement in einem Unternehmen zu verankern, sind entsprechende Rahmenbedingungen und Spielregeln notwendig. Es müssen ganzheitliche, leistungsfähige Projektmanagement-Systeme geschaffen werden, die im Regelfall Standards, Maßnahmen und Tools in folgenden Bereichen enthalten:

• Organisation: Die organisatorische Verankerung des Projektmanagements muss im jeweiligen Unternehmen eindeutig geklärt sein. Hierzu zählen beispielsweise die Definition von klaren Rollen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (insbesondere das Zusammenspiel Linie - Projekt), die Einrichtung einer zentralen Organisationseinheit für Projektmanagement (zum Beispiel Project Management Office, Project Competence Center) oder die Festlegung von PM-Karrierepfaden und Anreizsystemen.
• Methodik: Im Bereich der Methodik werden Standards, Instrumente, Methoden, Richtlinien und Prozesse definiert, die bei Projekten zur Anwendung kommen sollen. Die Methodik wird in der Regel individuell für die jeweilige Organisation festgelegt. In vielen Fällen wird die verwendete Methodik in einem Projektmanagementhandbuch dokumentiert.
• Qualifizierung: Damit Projektmanagement erfolgreich angewendet werden kann, müssen Führungskräfte, Projektleiter und -mitarbeiter entsprechend für ihre Rolle vorbereitet und dafür qualifiziert werden. Seminare, Training-on-the-Job oder Projekt-Coaching sind weit verbreitete Instrumente zur Qualifizierung.
• Software: Es müssen IT-gestützte Strukturen geschaffen werden, die einen effizienten Informations- und Kommunikationsfluss gewährleisten sowie die Projektplanung und -steuerung über den gesamten Projektverlauf unterstützen. Am Markt existieren eine Vielzahl von PM-Tools und umfangreichen PM-Lösungen, die diverse Funktionalitäten bieten.

Außerdem hat die Organisationsform der Trägerorganisation Einfluss auf die Projekte. Die bekanntesten Organisationsformen sind:

• Linienorganisation (funktionsbezogene Organisation)
• Matrixorganisation (Mischsicht)
• Projektorientierte Organisation

→ Hauptartikel: Projektphase

Projektphasen sind zeitliche Abschnitte, die im Vorgehensmodell für ein Projekt festgelegt sind. Die Phasen bilden den Rahmen, in dem jeweils einzelne Aktivitäten mit ihrem Arbeitsinhalt (was tun?) und ihren Ergebnissen festgelegt werden. Diese Aktivitäten werden im Projektmanagement (Teilbereich Aufgabenmanagement) gesteuert und kontrolliert. Üblicherweise enden die Projektphasen mit definierten Meilensteinen. Je nach Projektart, Projektprodukt, Branche etc. sind Phasenmodelle i. d. R. individuell auf die Aufgabenstellung ausgerichtet.

Die Gliederung der Projektaktivitäten in Phasen ist in Reinform eine Vorgehensweise nach dem Wasserfallmodell, alternativ kann sie jedoch auch iterativ angelegt sein, z. B. um Projektergebnisse bei bestimmten Situationen nochmal zu überarbeiten.

Ein Beispiel für ein Phasenmodell im Allgemeinen (mit Aufzählung darin anfallender PM-Aufgaben) ist:

• Projektdefinition: Das Ziel des Projekts wird festgelegt, Chancen und Risiken werden analysiert und die wesentlichen Inhalte festgelegt. Kosten, Ausmaß und Zeit werden grob geschätzt; bei großen Projekten kann dies durch eine Machbarkeitsstudie unterstützt werden. Am Ende dieser Phase steht der formelle Projektauftrag.
• Projektplanung: In dieser Phase wird das Team organisiert, und es werden Aufgabenpläne, Ablaufpläne, Terminpläne, Kapazitätspläne, Kommunikationspläne, Kostenpläne, Qualitätspläne und das Risikomanagement festgelegt. Hierbei spielen so genannte Meilensteine eine wichtige Rolle.
• Projektdurchführung und -kontrolle: Diese Phase umfasst, abgesehen von der Durchführung selbst, für das Projektmanagement die Kontrolle des Projektfortschritts und die Reaktion auf projektstörende Ereignisse. Erkenntnisse über gegenwärtige oder zukünftige Abweichungen führen zu Planungsänderungen und Korrekturmaßnahmen.
• Projektabschluss: Die Ergebnisse werden präsentiert und in dokumentierter Form übergeben. In einem Review wird das Projekt rückblickend bewertet; die gemachten Erfahrungen werden häufig in einem Lessons-Learned-Bericht festgehalten. Der Projektleiter wird vom Auftraggeber entlastet.
• Unter Umständen Projektabbruch: Das Projekt wird abgebrochen, ohne dass die Projektziele erreicht sind.

Ähnlich kurz definiert auch der als Demingkreis bekannte PDCA-Zyklus ein allgemeines 4-Phasen-Vorgehen, das nach Plan, Do, Check und Act (i. S. Einführung) unterscheidet. Dieses allgemeine Vorgehen kann 'generisch', für ganze Projekte oder auch für einzelne Projektabschnitte (Phasen) angewendet werden.

Ein Phasenmodell für die Softwareentwicklung könnte eine feinere Phasenstruktur aufweisen und zum Beispiel wie folgt aussehen. Die Aufgaben des Projektmanagements sind dabei nicht als Projektphase definiert, sondern werden als global wahrzunehmende Projekt-Rolle unterstellt:

• Analyse
• Machbarkeitsstudie
• Entwurf
• Umsetzung
• Test
• Pilotierung
• Rollout bei den Anwendern
• Abschluss

In der aktuellen Projektmanagement-Literatur wird die strenge Phaseneinteilung („Wasserfallmodell“) in Frage gestellt. In der Praxis können Phasenverläufe sich überlappen oder zirkulär angelegt sein. Methoden wie Rapid Prototyping oder Agile Softwareentwicklung versuchen, andere Wege zu gehen.

Auch wird kritisiert, dass ein universell gültiger Phasenansatz der Unterschiedlichkeit von Projekten nicht gerecht werde. „One size doesn’t fit all.“ Dennoch baut auch die neue DIN-Normenreihe 69900 darauf auf. Eine PM-Aufgabe ist deshalb, das Vorgehen für ein konkretes Projekt, ausgehend von Standardmodellen, zweckentsprechend zu adaptieren; z. B. Projektphasen zusammenzufassen und nicht erforderliche Projektaktivitäten auszuklammern.

Werden die Projektmanagementprozesse von den Projektphasen abstrahiert, dann lassen sich die Projektmanagementprozesse in Prozessgruppen zusammenfassen.

In der Prozessgruppe Initiierung steht der Initiierungsprozess. Er wird zum Projektstart und dann wieder zum Start jeder Projektphase durchlaufen.

Wichtige Ziele der Initiierung sind:

1. Verteilung der notwendigen Informationen, damit von Anfang an effektiv/effizient gearbeitet wird,
2. Nachlässigkeiten in frühen Projektphasen führen später zu (teuren) Schwierigkeiten, daher werden die Ziele und die Arbeitsweise der jeweiligen Projektphase geklärt,
3. die Informationen über das Projekt werden ausgetauscht und unter den Stakeholdern angeglichen,
4. das Projekt bzw. die nächste Projektphase wird in allen Teilen und Zusammenhängen betrachtet (nicht in allen Details).
5. Zu allen Fragen soll möglichst früh eine Übereinstimmung aller Beteiligten erreicht werden.

Wie bei allen Prozessgruppen wiederholen sich die Prozesse und interagieren miteinander. Die sequentielle Darstellung ist eine Vereinfachung.

Gerade während der Initiierung werden durch Klärung und Festlegung der Projektziele die Weichen für den weiteren Projektverlauf und den Projekterfolg gestellt. Die Qualität der Projektziele/Phasenziele (Transparenz) und die Unterstützung der Stakeholder (Verbindlichkeit) entscheiden über den Projekterfolg.

Unter Planung werden alle Prozessschritte zur Planung des Projekts oder zur Detaillierung der jeweiligen Projektphase zusammengefasst. Alle Schritte orientieren sich am definierten Ziel des Projektes. Ggf. werden Handlungsalternativen geprüft und ausgewählt. Die wichtigsten Projektmanagementprozesse in der Prozessgruppe Planung sind:

1. Planung Inhalt und Umfang
2. Definition Inhalt und Umfang
3. Definition der Vorgänge
4. Festlegen der Vorgangsfolgen
5. Einsatzmittelbedarfsplanung
6. Schätzung der Vorgangsdauern
7. Kostenschätzung
8. Risikomanagementplanung
9. Entwickeln des Terminplans
10. Kostenplanung
11. Zusammenstellung des Projektplans

Hierzu gibt es noch eine Reihe von Hilfsprozessen, wie Qualitätsplanung, Beschaffungsplanung, usw.

Unter Ausführung versteht man die Koordination der Mitarbeiter und anderer Ressourcen und deren Zuordnung zu den Vorgängen im Projektplan, damit das Projektziel erreicht wird. Hierzu gehören Prozesse, wie die Arbeitspaketfreigabe. Unterstützt wird die Ausführung von Hilfsprozessen, wie Qualitätssicherung, Informationswesen, Teamentwicklung oder Lieferantenauswahl, usw.

Diese Prozessgruppe beschäftigt sich mit der kontinuierlichen Überwachung der Zielerreichung im Projekt. Interessanterweise wäre das englischsprachige control processes in der deutschen PMBOK Guide Version besser als „Kontrolle“ anstatt als „Steuerung“ übersetzt worden (was wörtlich gesehen natürlich falsch gewesen wäre). In der Prozessgruppe Steuerung gibt es zwei Hauptprozesse:

1. Berichtswesen, zur Sammlung und Verteilung (Stakeholderorientierung!) der Projektleistung und
2. die integrierte Änderungssteuerung, um die Änderungen zu koordinieren.

Die Hauptprozesse werden durch eine Vielzahl von Hilfsprozessen unterstützt; dazu gehören Abnahmeprozesse für Anforderungen und andere Ergebnistypen, Termin- und Kostensteuerung und Risikoüberwachung.

Die abschließenden Prozesse beschäftigen sich mit

1. Vertragsbeendigung und
2. dem administrativen Abschluss des Projekts.

Bei ersterem muss dafür gesorgt werden, dass die Verträge alle ordentlich beendet, bezahlt, usw. werden. Beim administrativen Abschluss geht es um die interne Beendigung des Projekts im Unternehmen. Hierzu gehören Abschlussbericht, Lessons Learned Workshops und – nach PMI ganz wichtig – die Befüllung der „Datenbank mit historischen Projektdaten“, um das erworbene Wissen auch zukünftigen Projekten (und Projektmanagern) zur Verfügung zu stellen.

Die Hauptprozessgruppen wiederholen sich wiederkehrend in allen Projektphasen – jedoch in unterschiedlicher Ausprägung.

Beispiele

• Die Detailplanung für jede Phase wird jeweils am Phasenanfang durchgeführt.
• Für unterschiedliche Phasen wird eine neue Personalplanung erforderlich, da andere Fähigkeiten benötigt werden.
• Jede Phase wird mit einem Phasenkickoff gestartet, um alle Stakeholder über die Aufgaben und Ziele der nächsten Projektphase zu informieren.

Projektmanagement hat im Wesentlichen die folgenden Tätigkeitsbereiche (nach Project Management Institute 'Wissensbereiche' genannt) abzudecken:

• Integrationsmanagement: Hier wird die Integration des Projekts sichergestellt und koordiniert. Beteiligte und Betroffene (Grafikbeispiel siehe „Projektlandschaft“) sind dabei entsprechend der Art ihrer Beteiligung einzubeziehen. Die Einhaltung von Projekt-Standards erleichtert dies.
• Inhalts- und Umfangsmanagement: Das Management des Projektrahmens (auch Scope Management, Anforderungsmanagement) sorgt dafür, dass die gesetzten Projektziele erreicht werden. Es sorgt allerdings nicht nur für die Ergebnisorientierung in Bezug auf die ursprünglichen Ziele, sondern hat insbesondere zur Aufgabe, notwendige Abweichungen von diesen Zielen, die im Projektverlauf deutlich werden, in das Projekt einzusteuern sowie entsprechende Neuplanungen zu veranlassen.
• Terminmanagement: Zielt auf die Einhaltung des Zeitrahmens ab und sollte alle beteiligten Zielgruppen einbinden. Der Projektplan dient dabei v. a. als Kommunikationsmedium.
• Kostenmanagement: Zielt auf die Budgeteinhaltung ab. Hierfür ist (zum Beispiel durch Projektkostenrechnung) der Kostenverlauf zu erfassen. Gegebenenfalls sind Gegenmaßnahmen einzuleiten.
• Qualitätsmanagement: Projektspezifisches Qualitätsmanagement umfasst die Standardisierung von Projekt-Prozessen, Dokumentation der Arbeiten und Ergebnisse, sowie ein geeignetes Maßnahmenmanagement.
• Personalmanagement: Enthält die effiziente Zuordnung der Ressourcen nach Fähigkeiten und verfügbaren Kapazitäten auf die Projektaufgaben, aber auch die Teamentwicklung.
• Kommunikationsmanagement: Nimmt häufig bis zu 50 % der Projektarbeit ein und schließt alle Beteiligten und Betroffenen ein; auch im Veränderungsmanagement (Change Management) zu berücksichtigen.
• Risikomanagement: Projektspezifisches Risikomanagement. Enthält Risikoanalysen, präventive Maßnahmen und Notfallkonzepte. Insbesondere bei komplexen Projekten ist dies von Bedeutung.
• Beschaffungsmanagement: Integration und Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferanten.

Die einzelnen Aktivitäten / Tätigkeiten im Projektmanagement sind auf diese Inhalte ausgerichtet und betreffen dabei ggf. mehrere Wissensbereiche gleichzeitig.
Beispiel: Das Aufgabenmanagement behandelt Inhalte aus dem Termin- und dem Personalmanagement.
Die Wissensgebiete erstrecken sich grundsätzlich über das gesamte Projekt, jedoch mit phasenspezifischen Schwerpunkten.
Beispiel: Definieren von Risiken oder Terminen in der Planungsphase, deren lfd. Überwachung in der Durchführung.

Wichtiger Hinweis: Die Wissensgebiete sind zwar im Wortlaut identisch mit entsprechenden Äquivalenten im allgemeinen Management, jedoch sind die Themen hier projektspezifisch ausgerichtet: Projektmanagement hat durch die projektspezifischen Eigenschaften (Einmaligkeit der Produkterstellung, zeitliche Beschränkung, Stakeholderorientierung und iterative Herangehensweise) spezielle Managementprozesse (siehe Projektmanagement Prozessgruppen), welche sich von den allgemeinen Management-Wissensgebieten erheblich unterscheiden.

„Projektplanung gibt es, seit Menschen größere Vorhaben gemeinschaftlich durchführen. Weder ein militärischer Feldzug, noch die Errichtung großer Gebäude (Tempel, Festungen), noch beispielsweise eine lange Seereise zur Entdeckung der Westpassage nach Indien sind vorstellbar, ohne dass die Verantwortlichen diese Projekte detailliert geplant hätten. Doch geschah dies lange Zeit formlos, allein aufgrund der Erfahrungen und Kenntnisse der Verantwortlichen; erst im 20. Jahrhundert sollten diese informellen Verfahren zusammengetragen, systematisiert und in die wissenschaftlich aufbereitete Form gebracht werden, unter der heute Projektmanagement betrieben wird.“^[3]

Henry Gantt entwickelte 1910 den Balkenplan (auch Gantt-Diagramm genannt). Unabhängig davon hatte Karol Adamiecki eine ähnliche Methode mit den Namen Harmonogram und Harmonograf bereits 1896 entwickelt. Gantts Methode kam erstmals bei einem größeren Bauvorhaben, der Errichtung des 1935 fertiggestellten Hoover-Staudamms, zum Einsatz. Die erste Dokumentation der Vorgehensweise beim Projektmanagement wurde vermutlich im Rahmen des Manhattan-Projekts vorgenommen.^[4]

Eine weitere Entwicklung des Projektmanagements war dann für den Wettlauf ins All erforderlich – vor allem für das Apollo-Programm.^[5]

• Eine ausführliche Literaturliste ist hinterlegt unter: Projektmanagement-Literatur

• WikiProjekt Projektmanagement.

1. ISBN 978-1434816269
2. ISBN 978-3-86815-286-9
3. ↑ Madauss, Bernd J.: Handbuch Projektmanagement: mit Handlungsanleitungen für Industriebetriebe, Unternehmensberater und Behörden, 6., überarb. und erw. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2000.
4. ISBN 978-0070688018
5. ↑ http://www.wdr.de/tv/quarks/global/pdf/Q_Mond.pdf